我的回答會先區分事情的 urgency 與 business impact，例如是否涉及營收、重大客訴、法務／公關風險、核心產品事故或不可逆的決策。
能由其他主管解決的事情不應全部往 CEO 堆；真正需要 CEO decision 的事項則整理成「問題、選項、影響、建議」，降低 CEO 取得資訊與做決定的成本，而不是單純按照誰先來就排誰。
你問 CEO 十個問題，但他只回答五個，剩下的事情怎麼辦？
我不會一直追著 CEO 要剩下五個答案，而是先判斷哪些問題真的需要 CEO personally decide。
能從既有策略、數據、相關主管或過往決策邏輯推導的，就先自行補齊並推進；只有會造成重大方向差異或不可逆風險的問題，再重新整理成更精簡的 decision point 找 CEO 確認。
我認為執行長室的價值之一，就是減少 CEO 成為所有事情的 bottleneck。
為什麼你認為浪LIVE過去主要留在台灣市場，而不像部分直播平台積極往海外擴張？
我的回答主要從市場策略與資源配置思考。海外市場不是單純把台灣模式複製出去，而會涉及在地主播供給、付費文化、支付、法規、行銷成本與競品生態。
如果本土市場仍然具有穩定變現能力，公司也可能選擇先深化台灣的直播、IP、娛樂內容及其他周邊業務，而不是為了「國際化」本身承擔高 CAC 與組織複雜度。
我也有提到，是否擴張海外最終還是要回到 unit economics、當地供給及公司本身的核心優勢判斷，而不能只從市場規模來看。
面試建議
在面試前我就大概知道這並不是傳統行政型「執行長特助」。實際面試內容比較接近 CEO Office／Strategy & Operations，需要具備商業判斷、資料分析、跨部門推進及高壓情境下的 prioritization 能力。
面試前可以先準備幾類問題：部門資源衝突怎麼處理、不同主管意見不一致怎麼協調、資訊不足時如何做決策、如何判斷事情是否真的需要 CEO 介入，以及如何從營運數據找出商業問題。
如果進到 Case Study，也建議特別注意「已知事實、假設、推估與最終建議」的界線。這類題目不只是在看答案，更可能是在看你的 decision-making style，所以除了提出有主張的方案，也要清楚說明哪些資料仍需內部驗證。
另外，如果自己同時有其他面試或 Offer 時程，建議不要預設這個流程會很快。我前期收到的訊號其實相當積極，HR 也曾表示會盡量配合時程，但我實際在完成所有面試及 Case Study 後，仍等待了接近三週才收到最終結果。
因此可以積極準備，但不建議因為前期回饋正向，就暫停其他求職流程。
整體而言，我認為面試題目本身有深度，也確實能了解這個角色需要什麼能力；但以候選人體驗而言，最後階段的決策時間較長，且對於延遲原因與最終未錄取原因的資訊相對有限，這是我個人比較可惜的地方。
