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對於 AI 的興起,你覺得品牌顧問的服務可以考慮做什麼樣的新發展。
這其實有點像任天堂提...
公司在仁愛路的大樓裡,大樓的公共空間還滿乾淨的,只是不曉得為何與辦公室內部有些落差,整體設備比較陳舊,甚至空調還有明顯的
濃厚霉味。雖然客戶名單有不少國際大牌,但同事的筆電設備卻是偏陳舊的,且年輕人居多,當時沒有看到比較資深的同事,這點是比較意外的,理論上創立一段時間且又能服務大廠的品牌顧問公司應該不會是這樣的人事配置。 面試官蠻年輕的,很客氣,也會很認真回覆面試者的每一個問題。
面試問答
對於 AI 的興起,你覺得品牌顧問的服務可以考慮做什麼樣的新發展。
這其實有點像任天堂提出的「成熟技術的橫向創新」:硬件可以落後、玩法必須獨特、體驗必須創新。 我們可以把過去最成功的案例統整做分類,讓客戶對公司的成熟流程能很快找出與其他競品不同的獨特之處,確保客戶提出的每一個新想法都能找到很快找到對應的創新落地方式。
那怎麼評估我們公司之後可以把客戶做不同的分類?
我們可以根據公司創立的狀態,遵循常見的「資源累積與風險抵禦能力」的發展規律,我們可以將其分成三個階段(穩、準/效、險)進一步拆解為具體的操作邏輯: ▋ 第一階段:先求「穩」 核心邏輯:建立負責任的商業模式,確保「活下去」。 為什麼要先求穩?初創期最大的敵人不是對手,而是「意外」。一個小小的供應鏈斷裂或核心員工離職,都可能讓公司夭折。 「穩」的具體指標: 正向現金流:每一筆交易是否能賺錢。 產品市場契合度 :*確定有人真的需要你的產品,而不是靠補貼製造的虛假繁榮。 此階段的忌諱:在沒有穩定結構時盲目加槓桿(例如還沒賺錢就大規模下廣告),這就像腳踝力量不足卻穿著超彈力跑鞋高速衝刺,極容易「翻車」。 ▋ 第二階段:找到「槓桿點」放大效率 核心邏輯:在穩定的結構上,尋找投入產出比(ROI)最高的環節。 什麼是槓桿點?當確定產品會賣,現在要解決的是「如何賣得更快、更便宜、更廣」。 可能是品牌通路、可能是自動化生產、也可能是網絡效應。 為什麼是這時候?因為已經有了「穩定」的基礎,現在投入的每一塊錢都能精準地轉化為成長,而不會在混亂的流程中損耗掉。 此階段的目標:追求「全能回彈」。公司開始標準化、規模化,利用效率優勢迅速佔領市場。 ▋ 第三階段:嘗試「他人無法承受風險」的機會點 核心邏輯:利用「資源厚度」進行非對稱競爭,製造護城河。 為什麼只有最後才做?** 因為這些機會點通常帶有「高不確定性」和「長週期」。 例如:研發基礎科學、收購潛在對手、佈局十年後的底層技術。 小公司若嘗試這些,一旦失敗就倒閉了;但大公司有「頂級緩震」,失敗了只是利潤表上的折損,成功了則是下一個時代的門票。 非對稱優勢:當進入一個「燒錢快、回收慢、技術難」的領域時,其實是在用「抗風險能力」來驅逐競爭者。對手不是因為不聰明而退出,而是因為他們「輸不起」。 --- 這套邏輯的順序不可顛倒,這三者的順序如果錯亂,通常是災難的開始: 1. 穩 -> 險(跳過效率):公司很有錢但沒效率,會變成臃腫的巨獸,最後被靈活的對手慢慢吃掉。 2. 效 -> 險(跳過穩定):基礎不牢就想玩大的,一旦市場環境變動(如升息或景氣反轉),加了槓桿的公司會崩潰得最快。 3. 險 -> 穩(順序倒置):這通常是「投機者」的玩法,想靠一場大豪賭來建立穩定,機率極低。
面試建議
老闆是外國人,如果面試期間老闆有加入,建議要準備好做英文對答的準備。另外建議可以多準備一些關於之後工作流程的提問,由於 AI 的興起導致公司的業務狀況有些變動,公司團隊可能會提出一些比較偏向業務面的需求,但由於還在摸索新方向,需要雙方來回共同討論。
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